ระบบการจำแนกของคงคลังเป็น ABC

        ระบบ ABC เป็นวิธีการจำแนกของคงคลังออกเป็นแต่ละประเภท โดยพิจารณาปริมาณและมูลค่าของของคงคลังแต่ละรายการเป็นเกณฑ์ ในบรรดาของคงคลังทั้งหลายของแต่ละธุรกิจมักจะเป็นไปตามเกณฑ์ดังต่อไปนี้

     A : ของคงคลังที่มีปริมาณน้อย (5-15% ของของคงคลังทั้งหมด) จะมีมูลค่ารวมค่อนข้างสูง        (70-80 % ของมูลค่าทั้งหมด)
    B : ของคงคลังที่มีปริมาณปานกลาง (30% ของของคงคลังทั้งหมด) จะมีมูลค่ารวมปาน กลาง        (15% ของมูลค่าทั้งหมด)
   C : ของคงคลังที่มีปริมาณสูง (50-60% ของของคงคลังทั้งหมด) จะมีมูลค่ารวมค่อยข้างต่ำ         (5-10% ของมูลค่าทั้งหมด)

การจำแนกของคงคลังเป็น ABC จะทำให้ความเข้มงวดของการควบคุมของคงคลังแตกต่างกัน
ดังต่อไปนี้

• A : ควบคุมอย่างเข้มงวดมาก ด้วยการลงบัญชีทุกครั้งที่มีการรับจ่าย และมีการตรวจนับจำนวนจริงเพื่อเปรียบเทียบกับจำนวนในบัญชีอยู่บ่อยๆ
•  B : ควบคุมอย่างเข้มงวดปานกลาง ด้วยการมีบัญชีคุมยอดบันทึกเสมอเช่นเดียวกับ A ควรมีการเบิกจ่ายอย่างเป็นระบบเพื่อป้องกันการสูญหาย
• C : ไม่มีการจดบันทึกหรือมีก็เพียงเล็กน้อย ของคงคลังประเภทนี้จะวางให้หยิบใช้ได้ตามสะดวก เนื่องจากเป็นของราคาถูกและมีปริมาณมาก ถ้าทำการควบคุมอย่างเข้มงวด จะทำให้มีค่าใช้จ่ายมาก ไม่คุ้มค่ากับประโยชน์ที่ได้ป้องกันไม่ให้ของสูญหาย การตรวจนับ C จะใช้ระบบของคงคลังแบบสิ้นงวดคือเว้นสักระยะจะมาตรวจนับดูว่าพร่องไปเท่าใดแล้วก็ซื้อมาเติม

ระบบของคงคลังเมื่อสิ้นงวด (Periodic Inventory System)

• เป็นระบบของคงคลังที่มีวิธีการลงบัญชีเฉพาะในช่วงเวลาที่กำหนดไว้เท่านั้น เช่น ตรวจนับและลงบัญชีทุกปลายสัปดาห์หรือปลายเดือน 
• เมื่อของถูกเบิกไปก็จะมีการสั่งซื้อเข้ามาเติมให้เต็มในระดับที่ตั้งไว้ ระบบนี้จะเหมาะกับสินค้าที่มีการสั่งซื้อ และเบิกใช้เป็นช่วงเวลาแน่นอน เช่น ร้านขายหนังสือของมหาวิทยาลัย จะมีการเช็คยอดหนังสือเมื่อเปิดเทอมแล้วประมาณ 3 สัปดาห์เพื่อดูว่าหนังสือในร้านและโกดังเหลือเท่าใด ยอดหนังสือที่ต้องเตรียมสำหรับเทอมหน้า จะเท่ากับยอดคงเหลือบวกกับจำนวนนักศึกษาที่ต้องลงทะเบียนเรียน โดยประมาณ เป็นต้น
• โดยทั่วไปแล้ว ระบบของคงคลัง เมื่อสิ้นงวดมักจะมีระดับสินค้าคงคลังคงเหลือสูงกว่าระบบของคงคลังอย่างต่อเนื่อง เพราะจะมีการเผื่อสำรองการขาดมือโดยไม่คาดคิดไว้ก่อนล่วงหน้าบ้าง และระบบนี้จะทำให้ต้องมีการปรับปริมาณการสั่งซื้อใหม่ เมื่อความต้องการเปลี่ยนแปลงไปด้วย

ระบบของคงคลังอย่างต่อเนื่อง (Continuous Inventory System และ Perpetual System)

• เป็นระบบของคงคลังที่มีวิธีการลงบัญชีทุกครั้งที่มีการรับและจ่ายของ ทำให้บัญชีแสดงยอดคงเหลือที่แท้จริงของสินค้าอยู่เสมอ ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งในการควบคุมของคงคลังรายการที่สำคัญ 
• แต่ระบบนี้เป็นวิธีที่มีค่าใช้จ่ายสูงมากในด้านงานเอกสาร และต้องใช้พนักงานจำนวนมากจึงดูแลการรับจ่ายได้ทั่วถึง 
• ในปัจจุบันการนำเอาคอมพิวเตอร์เข้ามาประยุกต์ใช้กับงานสำนักงานและบัญชี สามารถช่วยแก้ไขปัญหาในหัวข้อนี้ได้ด้วย
• การใช้ Bar Code หรือ Universal ProductCode (UPC) ปิดบนสินค้าหรือวัสดุแล้วใช้ Laser Scan อ่าน ซึ่งวิธีนี้นอกจากจะมีความถูกต้องแม่นยำเที่ยงตรง 
• ยังสามารถใช้เป็นฐานข้อมูลบริหารสินค้าคงคลังในกรณีอื่น เช่น การบริหารสายการขนส่งสินค้า (Supply ChainManagement) ได้อีกด้วย

ระบบควบคุมของคงคลัง

ภาระงานอันหนักประการหนึ่งของการบริหารของคงคลัง คือ 

• การลงบัญชีและตรวจนับของคงคลัง 
• เพราะแต่ละธุรกิจจะมีของคงคลังหลายชนิด แต่ละชนิดอาจมีความหลากหลาย เช่น ตะปูขนาดต่าง ๆ ผ้าสีต่าง ๆ
•  ซึ่งทำให้การตรวจนับของคงคลังต้องใช้พนักงานจำนวนมากเพื่อให้ได้จำนวนที่ถูกต้องภายใต้ระยะเวลาที่กำหนด 
• เพื่อที่จะได้ทราบว่าของคงคลังตัวใดเริ่มขาดมือต้องซื้อมาเพิ่ม และควรซื้อเป็นจำนวนเท่าใดจึงพอใช้และไม่มากไม่น้อยเกินควร

ต้นทุนของพัสดุคงคลัง

• ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายทีเกี่ยวข้องกับพัสดุคงคลังมีดังต่อไปนี้

1.  ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อ (Ordering Cost)เป็นค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่ายเพื่อให้ได้มาซึ่งพัสดุคงคลังที่ต้องการ ซึ่งจะแปรตามจำนวนครั้งการสั่งซื้อ แต่ไม่แปรตามปริมาณพัสดุคงคลัง เพราะสั่งซื้อของมากเท่าใดก็ตามในแต่ละครั้ง ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อก็ยังคงที่ แต่ถ้ายิ่งสั่งซื้อบ่อยครั้ง ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อจะยิ่งสูงขึ้นค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อได้แก่ ค่าเอกสารใบสั่งซื้อ ค่าจ้างพนักงานจัดซื้อ ค่าโทรศัพท์ ค่าขนส่งสินค้า ค่าใช้จ่ายในการชำระเงิน ฯลฯ
2. ค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษา (Carrying Cost)เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการมีพัสดุคงคลังและการรักษาสถานภาพให้ของคงคลังนั้นอยู่ในสภาพที่ใช้งานได้ ซึ่งจะแปรตามปริมาณของคงคลังที่ถือไว้ และระยะเวลาที่เก็บพัสดุคงคลังนั้นไว้ค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษา ได้แก่ ต้นทุนเงินทุนที่จมอยู่กับสินค้าคงคลังซึ่ง คือ ค่าดอกเบี้ยจ่ายถ้าเงินทุนนั้นมาจากการกู้ยืม หรือเป็นค่าเสียโอกาสถ้าเงินทุนนั้นเป็นส่วนของเจ้าของ ค่าคลังสินค้า ค่าไฟฟ้าเพื่อรักษาอุณหภูมิ ค่าใช้จ่ายของสินค้าที่ชำรุดเสียหายหรือหมดอายุเสื่อมสภาพจากการเก็บนานเกินไป ค่าภาษีและการประกันภัย ค่าจ้างยามและพนักงานประจำคลังสินค้า
3. ค่าใช้จ่ายเนื่องจากสินค้าขาดแคลน (Shortage Cost หรือ Stockout Cost)เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจาก การมีพัสดุคงคลังไม่พียงพอต่อการผลิตหรือการขาย ทำให้ลูกค้ายกเลิกคำสั่งซื้อขาดรายได้ที่ควรได้ กิจการเสียชื่อเสียง กระบวนการผลิตหยุดชะงักเกิดจากการว่างงานของเครื่องจักรและคนงาน ฯลฯ ค่าใช้จ่ายนี้จะแปรผกผันกับปริมาณสินค้าคงคลังที่ถือไว้ นั่นคือ ถ้าถือพัสดุคงคลังไว้มากจะไม่เกิดการขาดแคลน แต่ถ้าถือสินค้าคงคลังไว้น้อยก็อาจเกิดโอกาสที่จะเกิดการขาดแคลนได้มากกว่า และค่าใช้จ่ายเนื่องจากสินค้าขาดแคลนนี้ขึ้นอยู่กับปริมาณการขาดแคลนรวมทั้งระยะเวลาที่เกิดการขาดแคลนนี้ด้วย
4. ค่าใช้จ่ายในการตั้งเครื่องจักรใหม่ (Setup Cost)เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการที่เครื่องจักรจะต้องเปลี่ยนการทำงานหนึ่งไปยังอีกการทำงานหนึ่งซึ่งจะเกิดการว่างงานชั่วคราว ของคงคลังจะถูกทิ้งให้รอกระบวนการผลิตที่จะตั้งใหม่ ค่าใช้จ่ายในการติดตั้งใหม่นี้จะมีลักษณะเป็นต้นทุนที่ซึ่งจะไม่ขึ้นกับปริมาณการผลิตแต่ขึ้นกับขนาดของ Lot การผลิต ถ้าผลิตเป็น Lot ใหญ่ มีการติดตั้งเครื่องใหม่นานทีครั้ง

หน้าที่ของพัสดุคงคลัง

พัสดุคงคลังมีหน้าที่ต่างๆ ในองค์การธุรกิจดังต่อไปนี้

• ตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ประมาณการไว้ในแต่ละช่วงเวลา ทั้งในและนอกฤดูกาลโดยการเก็บของคงคลังไว้ในคลังชิ้นส่วน อุปกรณ์ หรือสินค้า
• รักษาการผลิตให้มีอัตราคงที่สม่ำเสมอ เพื่อรักษาระดับการว่าจ้างแรงงาน การเดินเครื่องจักรฯลฯ ให้สม่ำเสมอได้ ของที่ขายไม่หมดในช่วงขายไม่ดี จะเก็บไว้ขายตอนช่วงขายดีซึ่งอาจจะผลิตไม่ทันขาย 
• ทำให้ธุรกิจได้ส่วนลดปริมาณจากการจัดซื้อครั้งละมากๆ เกินกว่าที่จะใช้หมดภายในคราวเดียว
•  ป้องกันการเปลี่ยนแปลงราคาและผลกระทบจากเงินเฟ้อ เมื่อสินค้าในท้องตลาดมีราคาสูงขึ้น
•  ป้องกันของขาดมือด้วย ของเพื่อการผลิตในช่วงฉุกเฉิน (Safety Stock) เมื่อของที่สั่งเกิดส่งมาล่าช้าหรือบังเอิญได้คำสั่งเพิ่มขึ้นกะทันหัน
•  ทำให้กระบวนการผลิตสามารถดำเนินการต่อเนื่องอย่างราบรื่น ไม่มีการหยุดชะงักเพราะของขาดมือจนเกิดความเสียหายแก่กระบวนการผลิต เช่น คนงานว่างงาน เครื่องจักรถูกปิด ผลิตไม่ทันคำสั่งซื้อของลูกค้า

วัตถุประสงค์ของการบริหารพัสดุคงคลัง

การบริหารพัสดุคงคลังมีจุดมุ่งหมายหลักอยู่ 2 ประการใหญ่ คือ

• การลงทุนในพัสดุคงคลังต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำลงด้วย
•  การบริการลูกค้าในปริมาณที่เพียงพอและทันต่อความต้องการของลูกค้าเสมอ เพื่อสร้างและรักษาระดับของส่วนแบ่งตลาดไว้

      แต่วัตถุประสงค์สองข้อนี้จะก่อให้เกิดความขัดแย้งกันในการบริหารพัสดุคงคลัง เพราะการลงทุนในของคงคลังต่ำที่สุด มักจะต้องใช้วิธีลดระดับพัสดุคงคลังให้เหลือน้อยมากแค่เพียงพอใช้ป้อนกระบวนการผลิตให้สามารถดำเนินได้โดยไม่หยุดชุงัก แต่ระดับพัสดุคงคลังที่ต่ำเกินไปก็เป็นเหตุให้บริการลูกค้าไม่เพียงพอหรือไม่ทันใจลูกค้า ในทางตรงข้ามการถือของคงคลังไว้มากเพื่อผลิตหรือส่งให้ลูกค้าได้เพียงพอและทันเวลาเสมอก็ทำให้ต้นทุนพัสดุคงคลังสูงขึ้น ดังนั้นการบริหารพัสดุคงคลังโดยรักษาความสมดุลของวัตถุประสงค์ทั้งสองข้อนี้จึงไม่ใช่เรื่องง่าย

การบริหารพัสดุคงคลัง

        พัสดุคงคลัง (Inventory) จัดเป็นสินทรัพย์หมุนเวียนชนิดหนึ่ง ซึ่งองค์การต้องมีต้องมีไว้เพื่อขายหรือผลิตประกอบด้วย

• วัตถุดิบ (Raw Material) คือสิ่งของหรือชิ้นส่วน ที่ซื้อมาเพื่อใช้ในการผลิต
• งานระหว่างทำ (Work-in-Process) คือชิ้นงานที่อยู่ในขั้นตอนการผลิตหรือรอคอยที่จะผลิตในขั้นตอนต่อไปโดยที่ยังผ่านกระบวนการผลิตไม่ครบทุกขั้นตอน
• วัสดุซ่อมบำรุง (Maintenance / Repair / Operating Supplies) คือ ชิ้นส่วนหรืออะไหล่เครื่องจักรที่สำรองไว้เผื่อเปลี่ยนเมื่อชิ้นส่วนเดิมเสียหรือหมดอายุใช้งาน
• สินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods) คือ ปัจจัยการผลิตที่ผ่านทุกกระบวนการผลิตครบถ้วนพร้อมที่จะนำไปขายให้ลูกค้าได้

ผลจากการปรับปรุงระบบการวางแผนการผลิต

• เพื่อศักยภาพในการใช้ทรัพยากรการผลิตให้เกิดประโยชน์สูงสุดในกระบวนการผลิต
• ลดความไม่สอดคล้องกัน (Non-Conformable) ของการจัดเตรียมทรัพยากรการผลิตกับความ
• ต้องการที่เกิดขึ้นจริงในกระบวนการผลิต ลดการรอคอยงานหรือเวลาสูญเปล่า (Idle Time) ในกระบวนการผลิต
• ลดปริมาณชิ้นงานในระหว่างกระบวนการผลิต (WIP)
• ลดเวลานำในการผลิต (Lead Time) และเพิ่มปริมาณ งานที่ส่งมอบตรงเวลา

      โดยสรุป

      จากที่ได้นำเสนอเนื้อหาไปในส่วนของการปรับปรุงระบบการวางแผนการผลิตดังรายละเอียดข้างต้น มีข้อพิจารณาที่ควรตระหนักถึงประการหนึ่ง คือ ระบบการวางแผนการผลิตเป็นเพียงส่วนงานหนึ่งของการจัดการกระบวนการผลิต ซึ่งการจัดการกระบวนการผลิตที่ดีนั้นต้องมีระบบการวางแผนการผลิตที่มีประสิทธิภาพ รวมทั้งจะต้องมีระบบการควบคุมการผลิตที่มีประสิทธิภาพด้วย

แนวทางการปรับปรุงการวางแผนการผลิตระยะสั้น

          การใช้เทคนิคจัดสมดุลในสายการผลิต เพื่อรองรับผลกระทบจากปัญหาด้านปัจจัยการผลิต
ที่ไม่มีเสถียรภาพ
         การใช้หลักเกณฑ์ในการกำหนดงานสำหรับการจัดตารางการผลิต เพื่อลดผลกระทบจากการ
เปลี่ยนรุ่นการผลิตในแต่ละสถานีงานหรือหน่วยผลิต
         การใช้หลักเกณฑ์ของการจัดลำดับงานอย่างมีเหตุผล (Heuristic Approach) ประกอบกับการ
พิจารณาสภาวะของกระบวนการผลิตบนพื้นฐานของความเป็นจริง เพื่อลดผลกระทบจาก
การปรับแผนการผลิตในระยะกลาง โดยมีหลักเกณฑ์ที่นิยมใช้ดังนี้

• เข้าก่อนทำก่อน (First Come – First Serve :FCFS)
• ทำงานที่ใช้เวลาน้อยที่สุดก่อน (Shortest Processing Time :SPT)
• ทำงานที่ใช้เวลามากทีสุดก่อน (Longest Processing Time : LPT)
• ทำงานที่มีกำหนดส่งเร็วที่สุดก่อน (Earliest Processing Time : EPT)

แนวทางการปรับปรุงการผลิตระยะกลาง

          การใช้เทคนิคการพยากรณ์โดยใช้วิธีวิเคราะห์อนุกรมเวลา (Time Series Analysis) เพื่อลด
ความคลาดเคลื่อนของอุปสงค์ที่มีความผันแปรจากลูกค้า ซึ่งสามารถวิเคราะห์เป็นแบบราย
เดือนหรือรายไตรมาสได้
          กำหนดวิธีการเพื่อปรับแผนการผลิต เพื่อให้สามารถคงสถานภาพทางการผลิตภายใต้
ข้อกำหนดที่มีอยู่ได้ ซึ่งโดยทั่วไปมีวิธีที่นำมาปฏิบัติอยู่ 2 วิธี ดังนี้

• การปรับเปลี่ยนแผนการผลิตโดยวิธีเฉลี่ยน้ำหนัก (Weighted Average Method)
•  การปรับระดับสม่ำเสมอ (Leveling Method)

         กลยุทธ์ที่ใช้สำหรับการวางแผนกำลังการผลิตระยะกลางสามารถพิจารณาได้ดังนี้ 

•  กลยุทธ์การไล่ตาม (Chase Strategy) และกลยุทธ์การักษาระดับ (Level Strategy)สำหรับการวางแผนการผลิตรวม
• การใช้เทคนิคในการใช้ของหมด (Run-Out Time Technique) และการใช้เทคนิคในการผลิตจำนวนมากไว้ก่อน เพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำสำหรับการจัดตารางการผลิตหลัก
• การใช้เทคนิคการกำหนดขนาดของการผลิตแต่ละคราว (Lot Sizing Technique)สำหรับการจัดตารางการผลิต

แนวทางการปรับปรุงการวางแผนการผลิตระยะยาว

        การใช้เทคนิคในการพยากรณ์โดยวิธีทางคณิตศาสตร์ ร่วมกับการใช้ดุลพินิจของผู้มีประสบการณ์ประกอบกับ เพื่อลดความคลาดเคลื่อนของอุปสงค์ที่มีความผันแปรจากลูกค้าและความสามารถในการผลิตที่จะมีการเตรียมการไว้สำหรับอนาคตใน การตัดสินใจในเรื่องของกำลังการผลิตจะต้องมีความน่าเชื่อถือ และดำเนินไปอย่างมีหลักการ ซึ่งมีขั้นตอนที่สามารถสรุปได้ดังนี้

•  ทำการประเมินกำลังการผลิตที่ต้องการในช่วงเวลา 3-5 ปี ข้างหน้าให้สอดคล้องกับปริมาณอุปสงค์จากการพยากรณ์
• กำหนดช่องว่าง (Define Gabs) ระหว่างค่าประมาณของกำลังการผลิตที่ต้องการกับกำลังการผลิต
• กำหนดทางเลือก (Define for Alternative) เพื่อแก้ไขปัญหาของช่องว่างดังกล่าว
• พิจารณาทางเลือกโดยใช้เทคนิคการตัดสินใจ (Decision Technique) มาประเมินเพื่อหาทางเลือกที่ดีที่สุด

 กลยุทธ์ที่ใช้สำหรับการวางแผนกำลังการผลิตระยะยาวสามารถพิจารณาได้ ดังนี้

• การใช้เทคนิคสำรองขนาดกำลังการผลิต (Sizing Capacity Sparing Technique)
• การใช้ทฤษฎีของข้อจำกัด (Theory of Constraint)
• กลยุทธ์เรื่องเวลาและการขยายตัว (Timing and Expansion Strategy)

สภาพปัญหาของการวางแผนการผลิต

สภาพปัญหาที่เกิดขึ้นกับการวางแผนการผลิตระยะยาว

• ความผันแปรของความต้องการที่เกิดจากลูกค้า
• ขั้นตอนเพื่อการตัดสินใจไม่มีความชัดเจนหรือไม่ถูกต้อง
•  ขาดกลยุทธ์ในการวางแผนที่เหมาะสม
• สภาพปัญหาที่เกิดขึ้นกับการวางแผนการผลิตระยะกลาง
• ความผันแปรของต้องการที่เกิดจากลูกค้า หรือการเปลี่ยนแปลงรายละเอียดในใบสั่งซื้อ
• ความคลาดเคลื่อนของปริมาณที่ผลิตได้จริงกับปริมาณที่วางแผนการผลิตไว้
• กลยุทธ์ในการวางแผนไม่สอดคล้องกับลำดับขั้นและหัวข้อของการวางแผนสภาพปัญหาที่เกิดขึ้นกับการวางแผนการผลิตระยะสั้น
• ความไม่มีเสถียรภาพของปัจจัยการผลิต เช่น แรงงาน เครื่องจักร หรือวัตถุดิบ
• ผลกระทบจากการปรับแผนการผลิตในระยะกลาง
• ผลกระทบจากการเปลี่ยนรุ่นการผลิตที่มีต่อแต่ละหน่วยงาน

        จากสภาพปัญหาของระบบการวางแผนการผลิตในแต่ละลำดับขั้นนั้นจะเห็นได้ว่ามีลักษณะแตกต่างกัน เนื่องจากมีองค์ประกอบพื้นฐานที่เป็นปัจจัยสำหรับการวางแผนที่แตกต่างกัน ดังนั้น แนวทางในการปรับปรุงระบบการวางแผนการผลิตจึงต้องพิจารณาแนวทางที่สอดคล้องกับแต่ละลำดับขั้นของการวางแผนและต้องสามารถส่งผลเชื่อมโยงถึงกันได้ทั้งระบบ

การวิเคราะห์ระบบงานวางแผนการผลิต

การวางแผนการผลิตระยะยาว (Long-term Production Planning)

        การวางแผนการผลิตระยะยาว หมายถึง การวางแผนการผลิตในช่วงเวลามากกว่า 1 ปี ขึ้นไป โดยทั่วไปแล้วจะอยู่ระหว่าง 3-5 ปี ซึ่งเป็นการวางแผนระดับกลยุทธ์ (Strategic Level) โดยมีจุดประสงค์เพื่อการตัดสินใจในการเตรียมความพร้อมด้านกำลังการผลิตสำหรับการดำเนินการในอนาคต เช่น อาคาร สถานที่ เครื่องจักรหลัก หรือสาธารณูปโภคของโรงงาน เป็นต้น

การวางแผนการผลิตระยะกลาง (Mid-term Production Planning)

        การวางแผนการผลิตระยะกลาง หมายถึง การวางแผนการผลิตในช่วงเวลาระหว่าง 1-12 เดือนข้างหน้าซึ่ง เป็นการวางแผนระดับการจัดการ (Managerial Level) มีจุดประสงค์เพื่อจัดสรรการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้สามารถเกิดผลอย่างเต็มที่ในกระบวนการผลิต คำว่าทรัพยากรในที่นี้หมายถึงสิ่งที่เป็นปัจจัยสำหรับการผลิต เช่นวัตถุดิบ แรงงาน เครื่องจักรและเครื่องมือ เป็นต้น

การวางแผนการผลิตระยะสั้น (Short-Term Production Planning)

       การวางแผนการผลิตระยะสั้น หมายถึง การวางแผนการผลิตที่มีช่วงเวลาเป็นรายสัปดาห์หรือรายวันขึ้นอยู่กับปริมาณงานและความซับซ้อนของกระบวนการผลิต เป็นการวางแผนระดับปฏิบัติการที่มีจุดประสงค์เพื่อจัดเตรียมกำหนดเวลาในการทำงานให้กับทรัพยากรการผลิตที่เกี่ยวข้อง เช่น แรงงานเครื่องจักร เครื่องมือ รวมทั้งช่วงเวลาในการปฏิบัติงานของแต่ละสถานีงานด้วย การวางแผนการผลิตระยะสั้นนี้จะมุ่งเน้นเรื่องการจัดตารางการผลิต (Production Scheduling) เป็นหลัก ซึ่งถือเป็นลำดับขั้นสุดท้ายของระบบการวางแผนการผลิตโดยจะต้องมีความยืดหยุ่นตัวได้ค่อนข้างสูง เพื่อให้สอดคล้องกับสถานภาพของกระบวนการผลิต

การวางแผนและควบคุมการผลิตต้องเป็นหน่วยงานหนึ่งในองค์การ

• ก่อนที่จะลงมือทำการผลิตฝ่ายวางแผนและควบคุมการผลิตจะต้องมีตารางการผลิตที่มีความคล่องตัวในการทำงานสำหรับพนักงาน 
• เพื่อให้มีเวลาพอที่จะแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้ ต้องมีการสำรองสินค้าคงคลังสำหรับฝ่ายขายซึ่งตามธรรมชาติต้องการที่จะส่งของให้ลูกค้าได้มากที่สุด และพยายามจะให้เกิดความล่าช้าในการส่งมอบสินค้าน้อยที่สุด 
• ซึ่งจะทำให้ฝ่ายขายต้องการให้มีของคงคลังไว้มากๆแต่ทางฝ่ายการเงินก็ไม่ต้องการต้นทุนที่จมไปกับสิ่งอำนวยประโยชน์ในการผลิต และต้องการของคงคลังน้อยที่สุดเท่าที่จะน้อยได้ 
• ทั้งนี้จะเห็นได้ว่าฝ่ายวางแผนและควบคุมการผลิตต้องพยายามหาความสมดุลในความต้องการของแต่ละฝ่ายที่เป็นอุปสรรคต่อเป้าหมายของกันและกันภายในองค์การ

        จากหน้าที่ในการจัดสมดุลความต้องการของฝ่ายต่างๆ ทำให้มีคำถามตามมาว่า กิจกรรมของฝ่าย
วางแผนและควบคุมการผลิตควรจะขึ้นกับส่วนใดขององค์การจึงจะเหมาะสม ควรจะขึ้นอยู่กับ

• ผู้บริหาร
• โรงงาน 
• ฝ่ายผลิต 
• ฝ่ายขาย
• ฝ่ายประสานงาน

       คำตอบขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละองค์การ แต่ด้วยความสำคัญของหน้าที่ในการวางแผนและควบคุมการผลิต บางครั้งบริษัทควรจะมีศูนย์กลางการวางแผนและควบคุมการผลิตเพื่อให้เกิดความสมดุลของความต้องการที่ขัดแย้งกัน โดยหน่วยงานที่เป็นศูนย์กลางจะมีหน้าที่ในการรับผิดชอบทางด้านการพยากรณ์ความต้องการและการวางแผนการผลิตให้สอดคล้องตามฤดูกาล นอกจากนี้ อาจต้องมีหน้าที่ในการติดตามผลและควบคุมเกี่ยวกับการขาย การส่งของ และสั่งซื้อวัตถุดิบ รวมทั้งหน้าที่ในการกำหนดระดับของชั่วโมงการทำงานและระดับของชั่วโมงทำงานล่วงเวลาด้วย สำหรับหน้าที่การกำหนด

ความสำคัญของการวางแผนและควบคุมการผลิต

                 การวางแผนและควบคุมการผลิต วัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดจากทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด และให้เป็นที่พอใจแก่ความต้องการของลูกค้า ความหมายของทรัพยากรในที่นี้รวมหมายถึงสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิต เช่น เครื่องจักรและอุปกรณ์ แรงงานและวัตถุดิบ

                 การใช้ประโยชน์สูงสุดจากทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดนั้น เป็นหน้าที่ของผู้บริหารโรงงานโดยผ่านหน้าที่ของฝ่ายวางแผนและควบคุมการผลิต โดยมีหน้าที่เกี่ยวกับการพยากรณ์ การวางแผน การกำหนดงาน การวิเคราะห์ การควบคุมสินค้าคงคลัง และการควบคุมการดำเนินงานการผลิต พื้นฐานและเทคนิคของการควบคุมการผลิตเหล่านี้สามารถนำไปใช้งานด้านอื่นๆ ที่เป็นงานบริการได้อีกด้วย เช่น การควบคุมสินค้าคงคลังของห้างสรรพสินค้า และเทคนิคการพยากรณ์การขายที่ช่วยให้เกิดประโยชน์อย่างมากในการวางแผนการผลิตตามช่วงเวลาต่างๆ การคำนวณหาจำนวนเตียงของคนไข้ในโรงพยาบาลให้เพียงพอต่อการขยายงาน